NL   ENG

Kwaliteit

Integrale Kwaliteitszorg

Op het gebied van integrale kwaliteitszorg zijn onder andere de volgende schema’s actief in Nederland: 

- INK
- Balanced Score Card
- Six Sigma
- Lean Manufacturing 



INK
 
Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) is de Nederlandse partnerorganisatie van het EFQM Representative Office te Brussel. Het INK is voornamelijk bekend door hun managementmodel, het INK-model. 

Het INK-model is een breed gebruikt managementmodel en is bedoeld voor organisaties om een zelfevaluatie uit te voeren. Vaak worden deze zelfevaluaties uitgevoerd door auditors om zo een onafhankelijk mogelijk beeld van de organisatie te krijgen. Door middel van het INK-model wordt de volwassenheid van de organisatie bepaald en worden verbeterpunten geïdentificeerd. Het model helpt organisaties te focussen op de gebieden waar verbeteringen mogelijk zijn. 

In 2003 heeft het INK een aantal elementen in het model aangepast om beter aan te sluiten bij de praktijk. 

De aandachtsgebieden 

Het model maakt gebruik van tien aandachtsgebieden die bepalend zijn voor het succes van een organisatie. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen de onderdelen organisatie en resultaten. Het INK-model bestaat uit de volgende aandachtsgebieden: 

• Organisatie 

• Leiderschap 
De houding en het gedrag van alle mensen binnen de organisatie die een richtinggevende verantwoordelijkheid hebben, dus alle directeuren, managers, teamleiders, etc. Zij moeten een inspirerende en drijvende kracht zijn achter het continu verbeteren van een organisatie. 

• Beleid en strategie 
Waar is de missie van de organisatie voor, wat zijn haar doelen en hoe denkt de organisatie te gaan bereiken? In dit gebied staat centraal hoe een organisatie door continu te verbeteren een excellente organisatie kan worden. 

• Personeelsmanagement 
Het volledig benutten van het potentieel aan kennis en kunde binnen de organisatie zodat op optimale wijze kan worden gewerkt aan continue verbetering. 

• Middelenmanagement 
De wijze waarop met de middelen (financiën, materialen, informatie, gebouwen, etc) van de organisatie wordt omgegaan. Er moet getracht worden de ter beschikking staande middelen zo goed mogelijk te benutten. 

• Procesmanagement 
De manier waarop geprobeerd wordt zowel de interne als externe processen continu te verbeteren.
 
• Resultaten 

• Klanten 
Is de klant tevreden over het door ons geleverde eindresultaat en is de klant tevens tevreden met de manier waarop het eindresultaat tot stand komt? Dit geldt overigens voor de ene organisatie sterker dan voor de andere. Wat wordt er gedaan om de klant tevreden te krijgen/houden? 

• Personeel 
In hoeverre zijn de medewerkers van de organisatie tevreden? Een belangrijk punt want ontevreden medewerkers maken ontevreden klanten. Wat wordt er gedaan om het personeel tevreden te krijgen/houden? 

• Maatschappij 
Wat doet de organisatie terug voor de maatschappij en hoe wordt dat ervaren door de maatschappij? (recyclen, kinderopvang zijn hier voorbeelden van). De actieve betrokkenheid bij de maatschappij is in dit gebied dus van belang. 

• Ondernemingsresultaten (ookwel Bestuur en Financiers genoemd) 
Het gaat hier om zowel financiële als operationele resultaten. De organisatie moet zich afvragen in hoeverre zij haar doelstellingen (financieel en operationeel) weet te realiseren. In hoeverre voldaan aan de verwachtingen van financieel belanghebbenden? Benchmarking, het vergelijken van resultaten met andere ondernemingen, is hier bij een geliefd instrument. 

De ontwikkelingsfasen van een organisatie 

De uitkomsten van de zelfevaluatie op basis van de aandachtsgebieden wordt vervolgens uitgezet tegen de door het model onderscheiden ontwikkelingsfasen van een organisatie. Deze ontwikkelingsfasen zijn een Nederlandse toevoeging aan het model en geven grofweg de fasen die een organisatie zal doorlopen om tot volwassenheid te komen, waarbij alles optimaal geregeld is en werkt. Het model hanteert daarvoor de volgende vijf ontwikkelingsfasen: 

• Activiteit georiënteerd 
Het gaat hierbij om de kwaliteit in de eigen werksituatie, waarbij iedereen streeft het werk zo goed mogelijk te doen. 

• Proces georiënteerd 
Men beheerst de afzonderlijke stappen in het werkproces. De bijbehorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen vast. 

• Systeem georiënteerd 
Op alle niveaus wordt gewerkt aan een continue verbeterslag. Men is erop gericht om problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen. 

• Keten georiënteerd 
Samen met partners wordt gestreefd naar een maximale toegevoegde waarde. 

• Excellentie en transformatie 
De strategie is erop gericht om als bedrijf bij de top te horen.



Balanced Score Card 

Een traditioneel financieel rapporteringssysteem levert een indicatie over hoe uw bedrijf / firma in het verleden heeft gepresteerd. Een nadeel van dit traditionele rapporteringssysteem is dat het weinig informatie levert over hoe uw bedrijf in de toekomst gaat presteren. De Balanced Score Card is een rapporteringssysteem die naast de financiële rapportage ook de klantprocessen, de bedrijfsprocessen en de leermeetpunten bijhoudt. 

De vier aandachtsgebieden van Balanced Score Card: 

1. Financieel perspectief (Hoe doen we het financieel?)
2. Klantperspectief (Op welke punten beoordelen onze klanten ons?)
3. Operationeel perspectief (Wat is essentieel in de primaire bedrijfsprocessen?)
4. Innovatie- en leerperspectief (Waardoor zijn we in staat om te blijven verbeteren?) 

De zes stappen van Balanced Score card: 

1. Strategische doelstelling en bijbehorende kritische succesfactoren (KSF)
2. Vertalen van kritische succesfactoren naar prestatie-indicatoren
3. Beschrijven van processen en gerelateerde prestatie-indicatoren
4. Opstellen prestatie-indicatoren:
- Definitie
- Frequentie van meting
- Niveau van rapporteren
- Verantwoordelijke persoon / eigenaar
- Bron van data
5. Uitvoeren nulmeting
6. Verankeren in organisatie en processen 

Voorbeelden van Balanced Score Card: 

1. Financieel perspectief
(cash flow / groei marktaandeel / winstgevendheid) 

2. Klantperspectief
(klanttevredenheid / on-time delivery / klachtenpercentage) 

3. Operationeel perspectief
(doorlooptijd / productiviteit medewerkers / aantal schades) 

4. Innovatie- en leerperspectief
(aantal nieuwe producten per jaar / nieuwe projecten / mate van verbeteringen) 



Six Sigma 

Six Sigma kan beschouwd worden als een kwaliteitsmanagement methode (volgens bepaalde auteurs een management filosofie), dat een framework biedt om kwaliteit te managen. Six Sigma wordt door velen gezien als een vervolg op TQM, waarbij in hoge mate is uitgegaan van Statistische Procesbeheersing (SPC) als onderliggende methodiek. Processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden: 'meten is weten'. Dit is de basis van Six Sigma. 

Daarnaast wordt er een vaste methodiek gebruikt om processen te verbeteren, namelijk het DMAIC, oftewel Define-Measure-Analyze-Improve-Control. Het gaat hier dan met name om bedrijfsprocessen. Verder biedt Six Sigma ook een duidelijke klantfocus, met name door te laten onderzoeken wat de klant precies wil. Die eisen bepalen de limieten die aan een product gesteld worden in het voortbrengingsproces, of dat nu bij een productiebedrijf of een dienstverlenend bedrijf is. 

Waarin onderscheidt Six Sigma zich dan van eerdere programma's als INK? 

De kracht van Six Sigma ligt op drie gebieden. Ten eerste legt Six Sigma een krachtig fundament voor kwaliteitsverbetering, door eigen werknemers op te leiden, waardoor ze in staat zijn zelf hun processen te laten meten. Dit gebeurt in projectvorm middels de D-M-A-I-C methodiek. Ook management en bestuur wordt actief in dit proces betrokken. 

Ten tweede is de focus op de klant belangrijk; het voldoen aan de klantenwens en het vergroten van de klanttevredenheid. De derde, en in onze ogen belangrijkste verbetering met Six Sigma, is dat Six Sigma bijdraagt aan het bedrijfsresultaat. Volgens Six Sigma is kwaliteit niet het doel maar een middel om het echte doel te bereiken, te weten het verbeteren van het bedrijfsresultaat. 

Dit kan worden gerealiseerd door verlaging van de kosten welke ontstaan door kwaliteitsverbetering, maar ook door vergroten van de markt, en verbetering of uitbreiding van het product(-aanbod). Het versterken van de concurrentiepositie valt ook hieronder. 

Lean Manufacturing 

Lean manufacturing (LM) is een methode om bedrijfsprocessen gericht te verbeteren. LM concentreert zich op het reduceren van verspilling. Alleen zaken die waarde toevoegen voor de klant, worden als nuttig beschouwd. Verspillen kan op vele manieren. 

LM onderscheidt zeven categorieën van verspilling: overproductie, voorraden, fabricagefouten, fabricageverstoringen, wachttijden, transport en onnodige (zoek)bewegingen. 

Deze ‘bronnen van verspilling’ worden opgespoord via value stream mapping. Dat houdt in dat middels een stroomdiagram in kaart wordt gebracht welke bedrijfsprocessen waarde toevoegen en welke niet. Het doel van lean manufacturing is vervolgens, om de ‘waardestroom’ zo groot mogelijk te maken. Om dat voor elkaar te krijgen wordt (naar keuze) gebruik gemaakt van diverse productieconcepten die in de twintigste eeuw zijn ontwikkeld, zoals just-in-time productie, Kanban, cellular manufacturing, visual manufacturing. 

Voor welke bedrijven is LM geschikt? 

LM is met name interessant voor bedrijven die flow-gestuurd en stuksgewijs produceren. Hoe meer bewerkingsstappen, hoe meer bronnen van verspilling uit een productieproces of toeleverketen kunnen worden verwijderd. Voorbeelden van dergelijke situaties vind je in de automotive, de metaal- en de elektronicasector. Sinds kort wordt LM echter ook toegepast in heel andere sectoren. Bijvoorbeeld in laboratoria, waarin de monsters dan ‘in flow’ worden geanalyseerd. En in ziekenhuizen, waar de patiënten dan stroomsgewijs doorheen worden geleid. 

Op het gebied van integrale kwaliteitszorg kan N&S u adviseren en begeleiden.